Fouten maken mag, als continu verbeteren het uitgangspunt is

Leestijd: ± 4:18 minuten

Deel dit bericht:

“Alleen teamleiders met maximaal zelfvertrouwen kunnen de werkvloer continu verbeteren.”

 

“Echt goede teamleiders in de productie die bestaan niet, die maak je. Daar ben ik inmiddels wel achter. Hoe je die dan maakt? Dat heeft alles met mijn eigen manier van leidinggeven als plantmanager te maken. Nu ben ik nooit die autoritaire manager geweest die verdeelt en zo heerst, maar beter of anders moest het wel. Onze jongens op de werkvloer misten vooral zelfvertrouwen. Dat had een enorm effect op het productieresultaat. In plaats van een sfeer van continu verbeteren ontstond er een foutcultuur waarbij de sfeer soms in plakjes te snijden was. Hieronder lees je hoe we dat met elkaar hebben doorbroken.”

 

De foutcultuur doorbreken: “Maak eens een fout!”

In één van mijn eerdere verhalen over TPM schreef ik over de drie keer nul-score: 0 ongevallen, 0 ongeplande stilstanden en… 0 fouten. Als het gaat over ongevallen doe ik daar ook geen enkele concessie aan. Ongeplande stilstand is vooral een zaak van het op orde hebben van je onderhoudsmanagement. Echter het maken van fouten wil ik hier enigszins nuanceren. Waarom? Om doorslaan naar een negatieve foutcultuur te voorkomen.

 

Natuurlijk is de ultieme lean-gedachte streven naar drie keer nul, maar daar gaat wel iets aan vooraf. Dat noem ik maximaal leiderschap. In deze blog vertel ik hoe je een negatieve foutcultuur doorbreekt vanuit leiderschap. In mijn volgende blog behandel ik de andere kant van mijn tweedelige strategie, de systematiek.

 

Alleen een zelflerende organisatie kan continu verbeteren

Leiderschap dus. Eerst even een situatieschets. Onze teamleiders in de productie – echte vakmensen overigens – haalden nou niet bepaald het beste in hun team naar boven. Er zat geen ontwikkeling in. Niet in de mensen, niet in de processen en al helemaal niet in het rendement. Als ik het maximale uit mijn productie wil halen, zullen we het principe van continu verbeteren moeten doorleven.

 

Waar inspirators als Elon Musk en Stephan Hawking de nodige terughoudendheid hebben voor artificial intelligence, hoop ik juist wel op het zelflerend vermogen van onze organisatie. Daarvoor moeten volgens Herzberg om te beginnen alle ‘hygiënefactoren’ kloppen. Als er een goede basis is van onder andere veiligheid, salaris en arbeidsomstandigheden, dan pas kunnen we een stap omhoog in de piramide.

 

Maslow, faalangst en feedback

Die stap hoger in de piramide komt, volgens Maslow, uit bij zelfontplooiing. Bij onze productie-leiders zat echter een behoorlijk struikelblok in de weg. Faalangst. Het gevolg was een vorm van leiderschap dat zich kenmerkte in een vorm van autoritair leiderschap. En als er íets is dat continu verbeteren in de weg zit, is het wel ‘de baas baas’.
Hoe zich dat uitte in de praktijk? Bijvoorbeeld in de manier waarop de teamleiders feedback gaven. Vanuit hun eigen onzekerheid ging men mee in de groepsdruk en probeerde men met dreigementen die onzekerheid te verbloemen. Men moest dus leren hoe je effectief feedback geeft. Het 4G-model bleek een erg handige tool.

 

 

 

Korte omsteltijd in situationeel leiderschap

Een kunst in lean productie is het verkorten van omsteltijden. Eigenlijk geldt dat ook voor leiderschap. Leidinggeven aan een ratjetoe van operators vraagt snel kunnen schakelen tussen verschillende vormen van leidinggeven.

 

Deze vorm van situationeel leiderschap kijkt naar de individuele vaardigheden en betrokkenheid. Op basis daarvan bepaal je als leidinggevende of de persoon sturing, begeleiding of steun nodig heeft, of dat je taken eenvoudigweg aan hem of haar kunt delegeren. Voor die laatste leiderschapsstijl is wel een hoge mate van intrinsieke motivatie nodig.

 

Vind je intrinsieke motivatie

Deze motivatie zit van binnen. Je doet het niet omdat het moet, maar omdat het kan. Omdat JIJ het kan. Plezier en voldoening hebben in je werk, daar draait het om. Onze teamleiders beleefden alles behalve plezier en voldoening aan hun leiderschap. Daar ligt mijn taak als plantmanager. Dat bestaat enerzijds uit het borgen van de eerder genoemde hygiënefactoren en anderzijds mijn eigen leiderschapsstijl coachend inrichten.

 

Coachend naar maximaal leiderschap

De enige manier om maximaal leiderschap uit mijn teamleiders te krijgen, is delegeren (ondersteund met een passende training). Daar gaan echter wel de nodige coachingsuren aan vooraf. Tijdens de coachingssessies heb ik het T-GROW-model gebruikt. Rondom of vanuit een aantal (T)opics hebben we per teamleider doelen gesteld – (g)oals, een (r)eality check gedaan, onze (o)pties geformuleerd en het (w)at&hoe bepaald.

 

cbt-T-GROW-model

 

Dit gaf de teamleiders houvast en daarmee ook zelfvertrouwen. Delegeren is nog wat te ver gegrepen, maar er is nu een samenwerking met flow. De sfeer op de werkvloer is 100x beter en de eerste verbeteringen op de werkvloer zijn doorgevoerd. Niet zonder fouten, maar wel met resultaat.

 

Begin met continu verbeteren: leer je mensen echt kennen

Mijn persoonlijke les uit deze hele situatie met het oog op continu verbeteren is: leer je mensen echt kennen. Leidinggeven gaat over het sturen van individuen in een groepsdynamisch proces. Kennis van dat individu geeft je praktisch inzicht in zijn of haar behoeften. Vervul die behoeften en hij of zij gaat weer een stapje omhoog op de ladder van zelfontplooiing.

 

Haal jij het maximale uit leidinggeven op de werkvloer? Dat begint bij het echt leren kennen van je mensen. De PGR-score (Persoonlijke Gedrags- & Reactie-schaal) kan je daarbij helpen. Of je nu net begint met continu verbeteren of al belangrijke stappen gezet hebt. Mijn ideale situatie is uiteindelijk een zelflerende organisatie die fouten durft te maken en daar van leert.

Bewaren

Ontdek hoe we je helpen met continu verbeteren en onze visie op leiderschap.

Neem contact op en we zetten samen een eerste stap naar resultaten waar je u tegen zegt!

Of bel 0800 – 228 72 46

Hoe kijk jij aan tegen maximaal leiderschap en het omgaan met fouten in jouw productie? Deel je reactie op LinkedIn en inspireer je collega’s met jouw visie op continu verbeteren. Reageren via twitter kan ook.

Deel dit bericht:

Meer verhalen uit de praktijk? Bekijk de gerelateerde cases bij deze blog.

Ter inspiratie en als proeve van bekwaamheid vertellen enkele van onze klanten wat cbt voor hen heeft betekent. Lees de verhalen van VDL, Bakkersland, Libbey of SRC en hoe zij het maximale uit hun processen en mensen halen.

Ga concreet zelf aan de slag met onze gerelateerde praktijkcompetenties.

Al meer dan 25 jaar verzorgt cbt praktische trainingen en opleidingen voor de maakindustrie. Bekijk ons aanbod praktijkcompetenties en informeer naar de mogelijkheden voor jouw organisatie.

Ontdek hoe we jouw productie helpen met continu verbeteren en onze visie op maximaal leiderschap.

Neem contact op en we zetten samen een eerste stap naar resultaten waar je u tegen zegt!

Praktijkverhalen

company

Of bel 0800 – 228 72 46