Case Libbey

 

Zo helder als glas

In het bedrijvige Leerdam direct aan de karakteristieke Linge staat de fabriek waar we die ochtend een afspraak hebben. Libbey Holland, voorheen Royal Leerdam, is uitgegroeid tot één van de grotere tafelglasfabrieken in Europa. Als onderdeel van Libbey Inc. uit Amerika produceert men in Leerdam het tafelglas voor grote partijen in food service en retail, waaronder bijvoorbeeld Ikea. Onze afspraak vindt plaats in het kader van de opleidingen procesoperator die CBT al jaren voor Libbey verzorgt. Coördinator opleidingen Patrick de Keijzer en KAM-manager Gerrit Jan Ruiter delen hun ervaring en aanpak in het praktisch opleiden van de werkvloer binnen een unieke productieomgeving.

 

We nemen plaats in de koffiehoek met op de achtergrond samples van de producten die hier van de band rollen. Later in het gesprek pak Gerrit Jan twee van die samples. Glazen die ogenschijnlijk identiek zijn, maar in detail toch verschillen om aan te geven dat de wens van de klant in kleine details, een grote impact heeft op de productie. Dus ook op de kennis en vaardigheden van het personeel, wat continu opleiden noodzakelijk maakt.
Beide heren vertellen eerst het één en ander over hun achtergrond en staat van dienst binnen Libbey. Zowel Patrick als Gerrit Jan zijn mannen uit de praktijk. Patrick kwam binnen op de functie van kwaliteitscontroleur. Na een aantal jaar als operator ging Patrick de uitdaging van opleidingscoördinator aan. Een nieuwe functie die in het leven werd geroepen om nog meer te halen uit het succes van de trainingen en opleidingen.
Gerrit Jan vult aan over het tot stand komen van de functie: “De standaard opleidingen procesoperator (VAPRO) moesten vernieuwd worden om aan te blijven sluiten bij de ontwikkelingen in de praktijk. Dat was het begin van een vernieuwingstraject.”
Gerrit Jan begrijpt eveneens als ervaringsdeskundige wat er speelt op de werkvloer door zijn achtergrond als engineer en later productiemanager. De praktische inslag die deze functies vereisen, neemt hij nu mee in zijn rol als KAM-manager.

 

Samensmelting

In het vernieuwingstraject neemt de samenwerking tussen beide heren een belangrijke plaats in. Door de één-op-één gesprekken van Patrick met de deelnemers die gereflecteerd worden in de begeleidingscommissie, blijft iedereen nauw betrokken bij de voortgang en kan er kort geschakeld worden. Bijvoorbeeld bij wetswijzigingen of subsidieregels. “De cursist mag uiteindelijk nergens last van hebben, die moet zo soepel mogelijk de opleiding doorlopen.”, verklaart Gerrit Jan. Binnen deze begeleidingscommissie, waar ook CBT deel van uitmaakt, vloeit alles rondom opleiden samen.

 

Als bedrijf ziet Libbey het trainen en opleiden van personeel als een belangrijk signaal dat je afgeeft. Zowel richting klanten als richting de arbeidsmarkt. Zo starten nieuwe medewerkers direct met een opleidingstraject en is het al dan niet slagen onderdeel van de contractbesprekingen. Een helder beleid en transparante structuur die kenmerkend zijn voor Libbey als organisatie. “Daarbij wordt overigens veel vrijheid gelaten aan de mensen die in de opleiding zitten.”, ligt Gerrit Jan toe. De deelnemer bepaalt zelf wanneer hij leert en heeft zo zelf zijn planning en voortgang in de hand. Een opleider moet daar wel bij aan kunnen sluiten. Een werkwijze en visie op opleiden waarin Libbey en CBT door de jaren heen met elkaar versmolten zijn.

 

Investeren in mensen

De afgelopen jaren hebben verschillende veranderingen het bedrijf gevormd. Onderdeel worden van Libbey Inc. was één van die mijlpalen. Echter, de werkelijke verandering vond plaats als gevolg van dit soort mijlpalen. “Het gaat dan veel meer over de manier waarop je als organisatie naar jezelf kijkt.” geeft Gerrit Jan aan. “Je moet op zoek naar manieren om nog beter samen te werken of hoe je zo efficiënt mogelijk in kunt spelen op veranderingen of ontwikkelingen in de markt.” Patrick geeft als voorbeeld de constant veranderende wetgeving: “Wet- en regelgeving is nogal politiek gevoelig, denk maar aan een thema als duurzaamheid. Quota’s of afspraken vanuit Brussel of Den Haag hebben een directe uitwerking op de manier waarop je productie is ingericht. Dus ook op de manier waarop je mensen opleidt om optimaal te functioneren in dat proces.” De conclusie voor Libbey was daarom snel getrokken: ‘we moeten blijven investeren in onze mensen’.

 

De visie van Libbey op opleiden is zo helder als glas. Gerrit Jan: “Het gaat ons niet alleen om dat papiertje, maar juist om de competenties die de deelnemers opdoen gedurende het leerproces.” Juist als het gaat om het inrichten van dat proces komt de rol van CBT het beste tot uitdrukking. Patrick: “In elke training of opleiding die binnen Libbey plaatsvindt gaat het ons om de vertaalslag naar de praktijk. De verbinding tussen kennen en kunnen.”

 

Een mooie parallel is te maken met het unieke productieproces van Libbey zelf. In geen enkele andere glasfabriek worden kelk en voet afzonderlijk van elkaar geproduceerd. In het verloop van het productieproces worden kelk en voet aan elkaar gelast. Het grote voordeel van deze manier van produceren is de flexibiliteit om differentiatie aan te kunnen brengen in het productaanbod, zonder dat er ingrijpende technische veranderingen aan het machinepark nodig zijn. Een groot voordeel in een verzadigde markt waar een onderscheidend product en productie nodig zijn om ambitieuze doelstellingen te realiseren.

 

Het geeft een schets van de kijk die Libbey heeft op produceren. “Daarom investeren we liever in mensen dan in machines. Innovatie gebeurt op de werkvloer.”, vervolgt Gerrit Jan, “Bijvoorbeeld vanuit de doelstelling energiebesparing. Enerzijds kan je die realiseren door nieuwe technieken zoals stoken op vloeibare zuurstof, anderzijds door te kijken waar je energie verliest.” Patrick vult aan: “In beide gevallen zijn het de mensen van de werkvloer die het verschil maken. Zij moeten op een juiste manier met de nieuwe techniek om kunnen gaan in het ene geval. Anderzijds vraagt het signaleren van energieverlies een grotere bewustwording en een kritische blik intern. Bijvoorbeeld het dichten van lekkende leidingen of het bedenken van een andere routing. Een gaatje van een millimeter kan zo maar €600 per jaar energie kosten. Door die spiegel voor te houden komt er een andere denkwijze, een continu-verbetermentaliteit.

 

Boerenverstand

De pro-actieve inbreng van de opleider is de vertaalslag van theorie naar praktijk. Van opleiden naar toepassen. Dat betekent wel dat de opleider verstand moet hebben van die praktijk. Voor CBT is het een uitdaging om steeds weer te snappen wat er speelt bij Libbey. Niet – of niet alleen – vanuit de boeken, maar vooral door met een nuchter ‘boeren verstand’ de situatie in te schatten. En vervolgens daar ook iets mee doen. “De nauwe samenwerking zoals we die met CBT hebben, is zonder meer nodig om dit goed inhoud te geven.” verklaart Patrick. “CBT komt dus ook letterlijk op de werkvloer, ziet wat daar gebeurt en weet vervolgens inhoud en vorm toe te spitsen op onze behoeften. Bijvoorbeeld door rekening te houden met de manier waarop wij in ploegendienst werken of de rol van CBT in de begeleidingscommissie.”
Op dit moment volgen 38 mensen het opleidingstraject waarin CBT Patrick adviseert en meewerkt om het project in goede banen te leiden.

 

Successen meten

Een kwantificeerbaar effect van opleiden is voor de heren lastig aan te geven. Gerrit Jan: “Er zijn niet directe opleidingsindicatoren die we aan het bedrijfsresultaat kunnen koppelen. Je zou het resultaat van opleiden graag in dollars uitdrukken.” Toch ervaart Libbey dat het opleiden van personeel een investering is die het bedrijf veel oplevert. Patrick: “Je haalt de maximale potentie in een persoon naar boven. Zo komt een operator soms onverwacht en op eigen initiatief met een verbeterplan. Daar heeft de hele afdeling of zelfs de hele productielijn baat bij. Men leert kritisch naar zichzelf kijken, maar ook naar de werkplek en naar het proces. Bovendien leert men daar ook concreet iets mee te doen. Je ziet mensen groeien, in meerdere gevallen zelfs van startend operator tot teamleider.”

 

Aan het eind van ons bezoek werpen we nog snel een blik op de productie terwijl we nadenken over het advies dat de heren willen delen als het gaat om opleiden: “Bepaal wat je wil met je opleidingen, definieer duidelijk je doelen en maak voor de deelnemers glashelder wat er van hen verwacht wordt en wat ze mogen verwachten.